در پروژه‌های صنعتی که هر تصمیم می‌تواند معادل چند تن وزن داشته باشد، مدیریت دیگر یک مفهوم انتزاعی نیست؛ به کنشی روزمره تبدیل می‌شود که میان زمان، ایمنی و اعتماد انسانی در نوسان است. پروژه اصفهان، با نصب‌های سنگین و محدودیت‌های ناشی از تحریم، نمونه‌ای روشن از همین میدان است؛ جایی که جرثقیل‌ها و رآکتورها فقط قطعه فنی نیستند، بلکه آزمونی برای مدیریت و اعتماد جمعی‌اند.
محسن قوامی، مدیر اجرایی پروژه یوتیلیتی و آفسایت، بیش از بیست سال تجربه دارد و شانزده سال از این مسیر را در شرکت طراحی و ساختمان نفت سپری کرده است و مدیری است که مدیریت را از پشت میز فرض نمی‌کند؛ او به تدریج به این باور رسیده که موفقیت پروژه‌ها نه صرفاً در تجهیزات و محاسبات، بلکه در کیفیت ارتباطات انسانی، مشورت‌های آگاهانه و فرهنگ ایمنی نهادینه‌شده شکل می‌گیرد.
در این گفت‌وگو، از نبرد با مشکلات تأمین تجهیزات در شرایط تحریم و چالش‌های فنیِ نصب‌های سنگین تا شیوه‌های عملیِ او در ارتقای ایمنی و تقویت کار تیمی می‌شنویم. روایت مدیری که تلاش می‌کند همکارانش را نه فقط به‌عنوان نیروی کاری، بلکه به‌مثابه شریکان یک مأموریت مشترک ببیند.

با توجه به سابقه طولانی حضورتان در ODCC، این شرکت چه جایگاهی در زندگی شما دارد؟ 
در کارهای روزانه، همواره یک ODCC در گوشه ذهنم دارم. شرکت طراحی و ساختمان نفت پس از ۱۶ سال برای من حکم خانه دوم را دارد. بسیاری از اقداماتی که روزانه انجام می‌دهیم با همین نگاه شکل می‌گیرد، اینکه دیدمان صرفاً مالی نباشد و همواره سود و زیان کلی سازمان و امکان ارتقای آن را در نظر بگیریم.

نقش مدیر اجرایی در نهادینه‌سازی فرهنگ ایمنی را چگونه تعریف می‌کنید؟
برای رعایت الزامات ایمنی، تیم HSE بسیار دقیقی در شرکت مستقر است؛ اما رعایت این موارد قطعاً از مدیریت اجرایی آغاز می‌شود. ایمنی همواره یکی از اولویت‌های اصلی من بوده و اعتقاد دارم این رویکرد باید ابتدا از خود مدیر آغاز و سپس به سرپرستان اجرا و سایر نیروها منتقل شود. مدیر باید بداند کوچک‌ترین آسیب به هر یک از نیروها غیرقابل جبران است. از این رو، ایمنی اولویت نخست بوده و فرهنگ‌سازی در این حوزه اهمیت بسیار زیادی دارد. البته هر فرد نیز باید به این باور برسد که رعایت ایمنی از خود او آغاز می‌شود. متأسفانه در پروژه حوادثی مانند سقوط از ارتفاع و شکستگی داشته‌ایم اما خوشبختانه تاکنون حادثه جانی در پروژه اصفهان رخ نداده است که این موضوع نتیجه حساسیت تیم ایمنی و همراهی نیروهای مستقر در سایت است.

نظر شما درباره کارِ گروهی و تأثیر آن بر روند کار چیست؟ آیا در پروژه اصفهان این شاخصه قابل لمس است؟
جمله‌ای که به آن اعتقاد دارم این است: «رسیدن به حداکثر بهره‌وری با کار گروهی». باور دارم با همدلی می‌توان بزرگ‌ترین کارها را ساده‌تر به سرانجام رساند. این طرز فکر، شعار مدیریتی من است و همواره سعی کرده‌ام آن را در سایت نهادینه کنم. با پیگیری‌های روزانه و هفتگی تلاش می‌کنم همفکری و کار ِگروهی به بخشی از فرهنگ کاری تبدیل شود.
حتی در مواقعی که از درستی یک تصمیم مطمئن هستم، به‌تنهایی تصمیم نمی‌گیرم؛ چرا که اگر از خودم شروع نکنم، نمی‌توانم این فرهنگ را در میان نیروها ایجاد کنم. در طول ۱۶ سال حضورم در پروژه‌های مختلف شرکت طراحی و ساختمان نفت، پروژه اصفهان نقطه عطفی در نگرش من نسبت به کارِ گروهی بوده و حدود ۵۰ درصد طرز فکرم را تغییر داده است. در این پروژه، مدیران با تفکر کارِ گروهی پیش می‌روند و موضوع همدلی بسیار پررنگ‌تر از سایر پروژه‌هاست، موضوعی که اصفهان را از دیگر پروژه‌ها متمایز می‌کند. 
اعتقاد دارم نظر هیچ‌کس صددرصد درست نیست و مشورت، علاوه بر ارتقای علمی و تجربی، باعث تقویت ارتباطات انسانی و کاهش استرس و فشار روانی در تصمیم‌گیری می‌شود.

ارتباط شما با نیروهای اجرایی سایت چگونه است؟
ارتباطم عمدتاً با سرپرست‌ها و جانشینان آن‌هاست و در این مسیر جلسات داخلی متعدد، همچنین جلساتی با کارفرما و پیمانکاران برگزار می‌کنیم. علاوه بر این، بازدیدهای روزانه و هفتگی نیز در برنامه کاری قرار دارد. در کنار ارتباط‌های کاری، حتماً با کارگران و سایر نیروهای سایت نیز در ارتباط هستم. هرچند دخالت مستقیم در وظایف آن‌ها ندارم اما پیگیری مشکلات‌شان را وظیفه خود می‌دانم. بسیاری از نیروها بیش از ۱۰ سال است که کنار ما هستند و تعداد زیادی از آن‌ها را به اسم کوچک می‌شناسم. این همدلی و توجه به دغدغه‌های شخصی نیروها به‌ویژه مسائل خانوادگی، باعث می‌شود با انگیزه و آرامش بیشتری کار کنند. در سطح سرپرست‌ها و کارشناسان نیز ارتباط‌های لازم وجود دارد؛ مانند برگزاری جشن‌ها و برنامه‌های داخلی که به افزایش همدلی کمک می‌کند.

به نظر شما مهم‌ترین مهارت یک مدیر اجرایی چیست؟
به نظر من، «مهارت ارتباطی» مهم‌ترین مهارتی است که یک مدیر اجرایی باید داشته باشد. ۲۰ سال پیش در این حوزه ضعف داشتم، اما سال‌ها روی این موضوع کار کردم و با شرکت در دوره‌های آموزشی، اعم از فردی و سازمانی، توانستم این مهارت را تقویت کنم. مدیر اجرایی لزوماً نباید وارد جزئیات فنی شود بلکه وظیفه اصلی او هماهنگی میان افراد و بخش‌هاست و این بدون ارتباط مؤثر امکان‌پذیر نیست.

پروژه اصفهان با چه چالش‌هایی، به‌ویژه در شرایط تحریم همراه بوده است؟
چالش در روند پروژه قطعاً وجود دارد، چرا که ذات پروژه چالش‌برانگیز است. بسیاری از مسائل و مشکلات روزانه و حتی چالش‌های یک سال و نیم آینده را پیش‌بینی می‌کنیم و وظیفه ما این است که با همکاری و همفکری کارشناسان مربوطه، این مشکلات را مدیریت و برطرف کنیم.
در پروژه اصفهان، به‌ویژه پروژه RHU، با نصب‌های بسیار سنگینی مواجه هستیم که یکی از مهم‌ترین چالش‌های آن، تأمین یا عدم دسترسی به جرثقیل‌های سنگین به دلیل محدودیت‌های ناشی از تحریم‌هاست. در این زمینه با برگزاری جلسات کارشناسی و دقت نظر همکاران، راهکارهای جایگزین بررسی شد. یکی از آیتم‌هایی که اخیراً با چالش مواجه بوده، نصب رآکتورهای این واحد بود که خوشبختانه با همکاری تیم و اتکا به توان داخلی، این مشکل نیز برطرف شد.

در شرایط پرریسک پروژه، تصمیم‌گیری شما چگونه و با چه اولویت‌هایی انجام می‌شود؟
یکی از وظایف ما این است که با حداقل نیروی انسانی و امکانات، پیشرفتی را که مدنظر کارفرما و مدیریت شرکت است محقق کنیم. تصمیم‌گیری در چنین شرایطی، برای حفظ رضایت کارفرما و شرکت، خود بخشی از ریسک‌های حوزه کاری ماست.در نصب‌های بزرگ، با توجه به استفاده از جرثقیل‌های سنگین، گاهی ناچار به اتخاذ تصمیم‌های پرریسک هستیم که خوشبختانه تاکنون مشکلی پیش نیامده است. البته در تمامی این موارد، ایمنی همواره اولویت اصلی ما بوده است. در برخی مواقع، جرثقیل‌ها تا ۹۵ درصد ظرفیت، مورد استفاده قرار گرفته‌اند و با به‌کارگیری استندها، سطح ایمنی را افزایش داده‌ایم تا در صورت بروز مشکل، امکان کنترل شرایط و کاهش خطرات جانی وجود داشته باشد.

در مواجهه با تأخیرها، چه راهکاری برای جبران و حفظ انگیزه تیم در نظر می‌گیرید؟
در چنین شرایطی، آیتم‌های تشویقی تعریف می‌کنیم. بسیاری از تأخیرها الزاماً ناشی از عملکرد نیروهای سایت نیست و گاهی قصور از بخش‌های دیگر، از جمله مدیریت یا خرید اتفاق می‌افتد که باید به شکل دیگری جبران شود. برای مثال، در پروژه GTG به دلیل دیرکرد نقشه‌ها و تأمین متریال، تأخیرهایی به وجود آمد که با برنامه‌ریزی فشرده و حضور تیم تا ساعت ۹ شب در یک بازه دو هفته‌ای، این عقب‌ماندگی جبران شد.