به گزارش روابط عمومی شرکت طراحی و ساختمان نفت، شاید برای گفت‌وگو در صبح یک روز برفی و سرد، آن هم در آخرین روزهای کم‌رمق پایان سال، هیچ گزینه‌ای بهتر از هم‌صحبتی با مردی که علاوه بر حیطه‌های خاص تخصصی‌اش به‌مانند حوزه‌های مهندسی هزینه و قراردادهای توسعه میدان، به علاقه اش به آسمان و نجوم نیز شناخته می‌شود؛ علیرضا انتصاری مدیر 47 ساله توسعه کسب و کار ODCC با تحصیلات کارشناسی ارشد مهندسی صنایع، MBA و ستاره‌شناسی از هند که با وجود حضور کوتاه‌مدت خود در این شرکت، ایده‌های بلندپروازانه‌ای برای ODCC ترسیم کرده است.

ایشان با وجود آن‌که تنها چند ماه از انتصابش در مسئولیت مدیر توسعه کسب و کار ODCC نگذشته ولی با شناخت خوبی که از این شرکت دارد، رویاهای بزرگی را برای توسعه کسب و کار ODCC دنبال می‌کند. او معتقد است «توسعه کسب و کار» فقط مسئولیت یک نفر یا یک واحد نیست، بلکه حاصل تفکر و تلاش یکایک کارکنان شرکت است؛ علیرضا انتصاری تلاش دارد با تکیه بر علمی‌تر کردن فرآیندها، مسیر توسعه آینده ODCC را متفاوت‌تر از گذشته ترسیم کند و علاوه بر توسعه بازارهای داخلی و بین‌المللی، فضایی کم‌ریسک‌تر و البته با سودآوری بیشتر، برای این شرکت ایجاد کند؛ مسیری که در پیچ و خم بازارهای بین‌المللی و نوسانات سیاسی جهان و تلاطمات اقتصادی بازار نفت و تحریم و ...، یک مقصد بیشتر نخواهد داشت؛ موفقیت.

شما مسئولیت توسعه کسب‌وکار ODCC را بر عهده دارید. لطفاً در مورد این حوزه و موضوعاتی که بر روی آن‌ها متمرکز هستید توضیح بفرمایید.
ما با توجه به تحولات کسب‌وکار و الزامات جدید در ساختار این واحد تغییراتی ایجاد کرده‌ایم. در همین راستا به سه بخشی که پیش‌تر در این بخش فعال بودند، منظورم واحدهای تحقیق و توسعه (R&D) ، مطالعات بازار و مناقصات هست، سه بخش دیگر اضافه کردیم.
یکی از این بخش‌ها، تأمین منابع مالی است. پیش‌تر، بسیاری از شرکت‌ها تنها به‌عنوان پیمانکار فعالیت می‌کردند و برخی از آن‌ها موفق به اجرای پروژه‌های بزرگ‌تر شدند. اما چالش اصلی این بود که بدون ایجاد یک پشتوانه مالی، ممکن است در بلندمدت با مشکلات مالی مواجه شوند. لذا ما به این نتیجه رسیدیم که اگر این شرکت‌ها یک سرمایه برای خود ایجاد نکنند، درنهایت مانند فردی خواهند بود که یک عمر کار کرده اما پس‌اندازی برای دوران بازنشستگی ندارد. از این رو، ما بخش تأمین مالی را به ساختار توسعه کسب‌وکار اضافه کردیم.
بخش دوم، مطالعه بازار یا امکان‌سنجی و بخش سوم توسعه بازار هست. توسعه بازار پیش از این به‌صورت غیرمتمرکز و از طریق مدیریت این واحد پیگیری می‌شد. ما اکنون یک بخش مستقل برای توسعه بازار ایجاد کردیم. همچنین، نام واحد مطالعات بازار را به "امکان‌سنجی و توسعه بازار" تغییر دادیم و درنهایت در ساختار طرح و برنامه نیز تغییراتی ایجاد کردیم و واحد برنامه‌ریزی استراتژیک را به بخش توسعه کسب‌وکار منتقل کردیم، زیرا معتقدیم که استراتژی شرکت باید بر اساس روندهای بازار طراحی شود. اگر بازار تغییر کند، استراتژی نیز باید به‌سرعت تطبیق پیدا کند.
از دی‌ماه و شروع همکاری و حضور من در مجموعه، روی این موضوع تمرکز کرده‌ایم که برای شرکت بتوانیم Asset یا سرمایه‌ای پایدار ایجاد نماییم و در این رهگذر تاکنون در چهار موضوع با شرکت ملی نفت مذاکره و یکی از آن‌ها را به امضا مشترک رسانده‌ایم. این پروژه‌ها در صورت توافق به روش BOO یا B.O.T انجام می‌شوند و پس از یک دوره قرارداد ۱۰ ساله، تجهیزات یا برای استفاده مجدد در سایر پروژه‌ها منتقل می‌شوند یا در اختیار شرکت ملی نفت قرار می‌گیرند.

شما مدت زمان زیادی نیست که در این مسئولیت قرار گرفته اید، آیا سال ۱۴۰۳ سال پُر دستاوردی برای حوزه توسعه کسب و کار ODCC بوده؟
 بله، ODCC علاوه بر تفاهم‌نامه‌های امضاشده‌ای که توضیح دادم، در چندین مناقصه مهم نیز شرکت کردیم و دوتا از مناقصاتی که در آن برنده شدیم، مناقصه همکاری با یک شرکت روسی بود. همچنین در حال حاضر یک مناقصه دیگر را در دست داریم که در مراحل قیمت‌گذاری و اعلام نتایج قرار دارند. همچنین، در حوزه تحقیق و توسعه (R&D) فعالیت‌های مهمی انجام داده‌ایم. یکی از برنامه‌های ما ایجاد بارکاری پایدار برای تیم تحقیق و توسعه است. ما 35 پالایشگاه را شناسایی کرده‌ایم و پیشنهادهایی برای ارائه خدمات پژوهشی و مهندسی به آن‌ها ارسال کرده‌ایم. علاوه بر این، ۶۰ پتروشیمی را نیز مورد بررسی قرار داده‌ایم که برای آن‌ها نیز در حال ارسال پیشنهادهای همکاری هستیم.
علاوه بر این موارد، در حوزه فناوری، پروژه تبدیل نفتا به بنزین را در دست اجرا داریم. این پروژه در مراحل پایلوت قرار دارد و در صورت موفقیت، تأثیر بزرگی در تأمین بنزین خواهد داشت. همچنین این فناوری قابلیت صادرات نیز دارد. یکی از پروژه‌های بسیار مهمی که اخیراً به نتیجه رسیده است، پروژه اندازه‌گیری و مانیتورینگ (Metering) پالایشگاه‌های ایران است. تفاهم‌نامه این پروژه با همکاری شرکت ملی پالایش و پخش و شرکای دیگر امضا شده است.

ارزش این پروژه چقدر است؟
این پروژه هنوز در مرحله تفاهم‌نامه است، بنابراین تعیین ارزش دقیق آن دشوار است. اما برآورد شخصی من این است که ارزش کل این پروژه حدود ۴۰۰ تا ۵۰۰ میلیون یورو خواهد بود. سهم ODCC از این پروژه بسته به تقسیم وظایف میان شرکا مشخص خواهد شد. این پروژه می‌تواند از بسیاری از سوءاستفاده‌های احتمالی جلوگیری کند و باعث بهبود مدیریت و کنترل توزیع فرآورده‌های نفتی شود.

شما به بازارهای بین‌المللی نیز اشاره کردید. فعالیت‌های ODCC در این حوزه چگونه است؟
ورود به بازارهای بین‌المللی به‌خصوص با توجه به تحریم‌ها، کار ساده‌ای نیست. اما راهکارهایی وجود دارد که در صورت اجرای صحیح، می‌توان فرصت‌هایی را شناسایی کرد. ما در حال حاضر روی شناسایی بازارهای منطقه‌ای تمرکز کرده‌ایم و برای کشورهای همسایه و غیر همسایه مهم مانند روسیه، عراق، عمان، افغانستان، ترکمنستان، ارمنستان و آذربایجان پرونده‌های مستقلی ایجاد کرده‌ایم. در این پرونده‌ها، خدماتی که می‌توانیم ارائه دهیم و تقاضای موجود در آن بازارها را بررسی می‌کنیم اما یکی از چالش‌های ورود به بازارهای خارجی، شناخت منابع اطلاع‌رسانی پروژه‌هاست. در ایران، ما سایت‌هایی مانند "هزاره" را داریم که فرصت‌های مناقصه را اعلام می‌کنند، اما در خارج از کشور چنین سیستم‌هایی به‌راحتی در دسترس نیستند. بنابراین، ما باید با مطالعه دقیق، روش‌های دریافت پروژه را شناسایی کنیم.

برنامه آینده شما در بخش توسعه کسب‌وکار چیست؟
ما هدف‌های متعددی را دنبال می‌کنیم که عبارتند از ۱-سازمان را بیش از حد بزرگ نکنیم ۲-از مشاوره های خارجی تخصصی بهره ببریم. ۳-بر مدل‌های تأمین مالی جدید تمرکز کنیم. ۴-توسعه بازارهای خارجی و بهبود بهره‌وری داخلی تا بتوانیم نقش مؤثرتری در صنعت انرژی ایفا کنیم. ۵-امکان‌سنجی و مدیریت ریسک سرمایه‌گذاری - برای هر پروژه، یک پرونده جامع ایجاد می‌کنیم تا میزان تقاضای بازار، نیازهای واقعی کارفرمایان و میزان ریسک‌های موجود را شناسایی کنیم، این کمک می‌کند که سرمایه‌گذاری‌های ما در پروژه‌های داخلی و خارجی با حداقل ریسک انجام شود.
همچنین لازم به ذکر می‌دانم که از نظر من، توسعه کسب‌وکار وظیفه‌ای است که تنها به یک بخش خاص محدود نمی‌شود، بلکه باید توسط تمام مدیران شرکت، از جمله هیئت‌مدیره و مدیرعامل، پیگیری شود.

تمرکز شرکت در بازار داخلی بر چه حوزه‌هایی است؟
در بازار داخلی، تمرکز اصلی ما روی پروژه‌های مهندسی، پایش و مانیتورینگ، مدیریت توزیع و افزایش بهره‌وری پالایشگاه‌ها و صنایع مرتبط است. یکی از پروژه‌های ملی و کلیدی ما در این حوزه، پروژه مانیتورینگ آنلاین فید استوک (خوراک پالایشگاه‌ها) و محصولات خروجی آن‌ها است. این پروژه با هدف اندازه‌گیری دقیق ورودی و خروجی پالایشگاه‌ها، شفاف‌سازی زنجیره توزیع و جلوگیری از سوءاستفاده‌ها اجرا می‌شود.
به‌طور خاص، این پروژه ملی متشکل از، «کنترل ورود و خروج خوراک و فرآورده‌ها» و «مانیتورینگ آنلاین شبکه حمل‌ونقل» است که بر اساس آن، میزان دقیق نفت خام ورودی به پالایشگاه و بررسی خروجی‌های مختلف مانند بنزین، گازوئیل و سایر مشتقات مانیتور می‌شود و در ادامه با همکاری شرکت ایرانسل در نظر داریم تا ۱۶,۵۰۰ کامیون (تراک) توزیع فرآورده‌های نفتی را به سیستم GPS و مانیتورینگ لحظه‌ای مجهز کنیم تا مسیر حمل‌ونقل و میزان تحویل کاملاً شفاف باشد.

در حال حاضر با توجه به ظرفیت ها و شرایط کلی حاکم بر ODCC، با چه چالش‌هایی مواجه هستید و مسیر آینده این شرکت را در بازار داخلی چطور ارزیابی می‌کنید؟
 یکی از چالش‌های کلیدی که در حال حاضر با آن مواجه هستیم، عدم رتبه‌بندی سازمان برنامه و بودجه است. این مسئله باعث شده که شرکت علی‌رغم داشتن ظرفیت‌های بالا، نتواند در مناقصات دولتی شرکت کند، زیرا بسیاری از این پروژه‌ها در سامانه «ستاد» منتشر می‌شوند و برای حضور در آن‌ها، شرکت باید گواهینامه‌های لازم را داشته باشد. لذا در حال پیگیری جدی این موضوع هستیم، اما برخی از فرآیندها خارج از کنترل ما بوده و نیاز به زمان دارد (مانند انتشار روزنامه رسمی و طی شدن مراحل قانونی). با این حال، بازگرداندن رتبه‌بندی شرکت یکی از اولویت‌های اصلی ماست.
از سوی دیگر استراتژی ما در بازارهای داخلی نیازمند یک بازنگری است، چراکه در وضعیت فعلی کشور، تقاضا برای پالایشگاه‌های جدید در حال کاهش است. از همین رو تمرکز بر پروژه‌های ارتقا و بهینه‌سازی پالایشگاه‌ها به جای احداث پالایشگاه جدید را باید به صورت جدی تر دنبال کنیم. در همین راستا ما به دنبال آن هستیم که به حوزه سرمایه‌گذاری در پروژه‌های نفتی و گازی، به‌ویژه در بخش‌هایی که می‌توان نقش سرمایه‌گذار و شریک استراتژیک داشته باشیم نیز ورود کنیم.
همچنین گسترش فعالیت‌ها در حوزه پتروشیمی، یک ضرورت محسوب می‌شود چراکه پتروشیمی‌ها تنوع بسیار بیشتری نسبت به پالایشگاه‌ها دارند و فرصت‌های سرمایه‌گذاری و خدمات مهندسی متعددی را ارائه می‌دهند. بر اساس همین استراتژی، ۶۰ نامه رسمی به پتروشیمی‌های مختلف ارسال کرده‌ایم تا فرصت‌های همکاری را بررسی کنیم. علاوه بر این موارد با توجه به ظرفیت ODCC و نیاز کشور، ما به دنبال ورود جدی‌تر به موضوع انرژی‌های پاک، به‌ویژه انرژی خورشیدی هستیم و دو مناقصه مهم را در این حوزه ثبت کرده‌ایم که یکی از آن‌ها مربوط به پالایشگاه تهران است.

 در مورد بازارهای بین‌المللی چه استراتژی‌هایی را دنبال می‌کنید؟
مهندس انتصاری: ورود به بازارهای خارجی با چالش‌های متعددی روبه‌رو است، اما ما در حال استفاده از راهکارهای هوشمندانه و کم‌ریسک برای حضور در این بازارها هستیم. ما با تمرکز بر بررسی امکان‌سنجی و مدیریت ریسک سرمایه‌گذاری دنبال آن هستیم تا برای هر پروژه، یک پرونده جامع ایجاد می‌کنیم تا میزان تقاضای بازار، نیازهای واقعی کارفرمایان و میزان ریسک‌های موجود را شناسایی کنیم. این کمک می‌کند که سرمایه‌گذاری‌های ما در پروژه‌های داخلی و خارجی با حداقل ریسک انجام شود.
بر همین اساس با توجه به اینکه بازار عراق دارای فرصت‌های بزرگی در حوزه پالایشگاهی، پتروشیمی و توزیع فرآورده‌های نفتی است، تمرکز اصلی ما بر روی عراق است و در کنار عراق، در حال بررسی بازار عمان هستیم که پتانسیل بالایی در همکاری‌های مشترک دارد.
علاوه بر این روسیه به دلیل تحریم‌های غربی، بسیاری از تأمین‌کنندگان اروپایی خود را از دست داده است. لذا با توجه به این مهم، در حال مذاکره با یک شرکت بزرگ ایرانی در حوزه ساخت توربین هستیم تا بتوانیم از طریق ارتباطات این شرکت، وارد بازار پالایشگاهی و خدماتی روسیه شویم و در این مسیر، به دنبال ارائه خدماتی مانند نگهداری و ارتقا (Maintenance & Upgrading) پالایشگاه‌های روسیه هستیم که پیش از این توسط شرکت‌های اروپایی انجام می‌شد.
اما در حوزه بین الملل و به صورت کلان، تمرکز ما بر صادرات خدمات مهندسی به جای پروژه‌های اجرایی سنگین است؛ یکی از استراتژی‌های اصلی ما، تمرکز بر صادرات خدمات مهندسی و مدیریتی به‌جای ورود به پروژه‌های اجرایی سنگین است. دلیل این انتخاب هم این است که پروژه‌های اجرایی خارج از ایران نیازمند مجوزها، انتقال تجهیزات، گواهی‌های بین‌المللی و زیرساخت‌های خاصی هستند که ممکن است ریسک زیادی داشته باشند. اما در مقابل، ارائه خدمات مهندسی، طراحی و مدیریت پروژه، کم‌ریسک‌تر بوده و آورده اقتصادی بهتری دارد.

آیا شرایط بین‌المللی (مانند جنگ اوکراین، تحریم‌ها و نوسانات قیمت نفت) تأثیری بر برنامه‌های بین المللی ODCC داشته است؟
بدون شک، تحولات بین‌المللی هم تهدید هستند و هم فرصت. برای مثال، جنگ اوکراین و تحریم‌های غرب علیه روسیه باعث شده که این کشور نیازمند تأمین‌کنندگان جدید در حوزه پالایشگاهی و صنعتی باشد. این فرصتی است که ما در حال بررسی آن هستیم.
از سوی دیگر تحریم‌ها می‌توانند همکاری‌های بین‌المللی را دشوار کنند، اما در عین حال به علت افزایش نیاز کشورهای منطقه به شرکت‌های ایرانی، فرصت‌های زیادی را در این بخش شاهد هستیم.
همچنین نوسانات قیمت نفت می‌تواند تأثیر مستقیم بر سرمایه‌گذاری‌های ما بگذارد، بنابراین ما از مدل‌های تأمین مالی متنوع استفاده می‌کنیم تا در برابر تغییرات بازار مقاوم باشیم.

 آینده بخش توسعه کسب‌وکار ODCC را چگونه می‌بینید؟
هدف اصلی ما توسعه پایدار، کاهش ریسک و ایجاد فرصت‌های اقتصادی جدید برای شرکت است. در این راستا، چندین اقدام کلیدی را به صورت همزمان دنبال می‌کنیم: بخش اول مدیریت بهینه منابع داخلی از طریق پروژه‌های شرکت از جمله پروژه مانیتورینگ و بهینه‌سازی زنجیره محصولات تولیدی پالایشگاه‌ها است؛ بخش دوم ورود هدفمند به بازارهای بین‌المللی با تمرکز بر خدمات مهندسی و مدیریتی به‌جای اجرای پروژه‌های سنگین است؛ بخش سوم، ایجاد ساختار تأمین مالی قدرتمند برای جذب سرمایه‌گذاری و اجرای پروژه‌های جدید خواهد و در بخش آخر به دنبال شناسایی و استفاده از فرصت‌های بین‌المللی خواهیم بود که در اثر تغییرات سیاسی و اقتصادی جهان به وجود می‌آیند. بر همین اساس ما در تلاش هستیم که ODCC را به عنوان یک بازیگر کلیدی در بازار داخلی و منطقه‌ای مطرح کنیم و در عین حال، مدیریت هوشمندانه ریسک‌ها را نیز در دستور کار داشته باشیم.

 ورود هوش مصنوعی در یکی دو سال اخیر، تحولات شگرفی را در صنایع مختلف رقم زده و یا شرایط را به شدت دستخوش تغییر قرار داده، آیا ODCC برنامه ای برای همگام کردن خود با این فضا دارد؟
 هوش مصنوعی یک واقعیت اجتناب‌ناپذیر است و ما اگر بخواهیم در این مسیر عقب نمانیم، باید به‌سرعت وارد شویم. اما ورود هوشمندانه نیازمند سه گام کلیدی است: گام اول، شناخت دقیق هوش مصنوعی و بررسی و مطالعه کاربردهای عملی AI در صنایع مختلف، به‌ویژه در نفت، گاز، پالایش و پتروشیمی است. به هرحال این یک واقعیت است که باید به درستی مطالعه کرد تا بدانیم شرکت‌های پیشرویی مانند شل، BP، توتال و ... چگونه از هوش مصنوعی در فعالیت‌های خود استفاده می‌کنند.
گام دوم در این حوزه، بررسی کاربردهای بالقوه هوش مصنوعی در شرکت خودمان است؛ اینکه با شناخت دقیق و تحلیل فرآیندهای داخلی، بخش‌هایی که هوش مصنوعی می‌تواند کاهش هزینه، افزایش دقت، بهینه‌سازی فرآیندها و کاهش ریسک را ایجاد کند، به‌درستی شناسایی کنیم.
اما گام سوم که شاید برای ما یک نقش اساسی و بسیار مهم هم باشد آن است که شاید لازم باشد ما زودتر از سیاست‌گذاران به این موضوع ورود کنیم و با ارائه یک مدل پیشنهادی عملی و یک پروپوزال دقیق، امکان تصمیم‌سازی کم‌ریسک و کم‌خطر را برای مدیران ارشد و حاکم بر این صنعت، فراهم کنیم چراکه معمولاً سیاست‌گذاران دولتی و مدیران بالادستی اطلاعات تخصصی کافی در مورد تحولات فناوری ندارند. پس باید خودمان پیشنهادهای کاربردی و عملی ارائه کنیم.

سال 1402 با همه فراز و فرودهایش رو به اتمام است؛ بزرگ‌ترین تجربه شما در سالی که گذشت چه بود؟
مهندس انتصاری: نزدیک‌شدن به بهترین روش‌های جهانی (Best Practices) به‌جای اختراع مجدد چرخ، گذاره‌ای بوده که همیشه سعی داشتم آن را به صورت جدی دنبال کنم؛ این‌که در هر زمینه‌ای، تجارب برتر شرکت‌های درجه یک دنیا را در حوزه خودم اجرایی کنم. چراکه روش‌های آزمون و خطا در دنیای امروز دیگر جواب نمی‌دهند. لذا اگر مبنای تصمیم‌گیری، نه‌تنها در ODCC بلکه در هر شرکت و مجموعه‌ای، برمبنای مدل‌های تصمیم‌گیری استاندارد و موفق دنیا باشد، اتفاقات بسیار درخشانی را شاهد خواهیم بود.

گفت‌وگو از محمد قربانی